有人說互聯網是一種思維，也有人說互聯網是一種技術或工具，彭劍鋒教授則認為互聯網是一個新時代！作為一個新時代，不管我們認不認識到、愿不愿意融入、抵觸還是不抵觸，我們的思維方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互聯網的沖擊和影響，企業的經營管理尤其是人力資源管理，也同樣面臨著互聯網時代帶來的前所未有的機遇和挑戰。作為一個新時代，任何人、任何企業都應該順勢而為，而不是逆流而動，否則就抓不住新機遇，或者被時代所淘汰。

一、互聯網時代的特征

作為一個新時代，我認為互聯網時代有以下四大特征。

（一）互聯網時代是一個互聯互通的商業民主時代

互聯網時代是一個人與社會、人與組織、人與人、現實世界與虛擬世界都形成相互關連、彼此交融、互聯互通的零距離時代。在這樣一個時代，信息的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中各相關利益者都可以自由、瞬時表達自已的價值訴求與價值主張，靠信息的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是以客戶價值與人力資本價值優先，相關利益者價值平衡基礎上的盈利模式。對“屌絲”、“粉絲”價值訴求的重視與話語權的尊重，折射出商業交易過程中的廠商價值訴求主導讓位于消費者及相關利益者價值訴求主導。從某種意義上說，互聯網時代實現了真正的商業民主。

（二）互聯網時代是一個基于大數據的知識經濟時代

人與人之間低成本、零距離、無障礙的互動、互聯的交流與溝通必然會產生大量數據、信息與知識，這些數據背后隱含著人的需求、個性特征、情感變化、以及深度溝通與思想沖撞所產生的新信息與新知識。企業的經營決策將日益依賴大數據及數據背后的知識，誰擁有大數據，誰能對大數據進行有效的分析、挖掘與應用，誰就擁有未來。這是因為，第一，大數據看似是動態和不精確的，但其實它能從小樣本中推測到大趨勢，從不確定的數據中獲得確定的事實。第二，基于大數據，向客戶既可以提供標準化，又可以提供個性化的服務，真正把標準化跟個性化融為一體。第三，大數據使企業可以成為一個資源配置與整合平臺。它使股東、客戶、員工等各利益相關者在一個公共的平臺上圍繞客戶價值去獲取各其適得其所的資源與利益。第四，大數據使企業知識的積累、應用、轉換與創新的速度更快、更直接、更有效，真正使人類社會進入到知識經濟時代，也使企業最大的財富不再是簡單的擁有人才，而是其所擁有的數據與知識。

（三）互聯網時代是一個客戶價值至上與人力資本價值優先的網狀價值時代

信息的對稱和透明，客戶、員工互動參與、交融，無障礙表達價值訴求與期望，共同構成了以客戶價值與人力資本價值為關鍵連接點的網狀價值結構。在這一網狀價值結構中，客戶價值是各利益相關者價值創造的起點和終點，誰違背了客戶價值的準則，誰將在網狀價值體系中失去位置和價值創造的機會。而在客戶價值的創造要素中，人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，又處于優先的位置，這種優先體現在人才資源的優先投資和優先發展。

（四）互聯網時代是一個開放、共享的“有機生態圈”時代

我們過去的組織也好，價值鏈也好，基本上是串聯關系，到互聯網時代則進入了一個串聯、并聯并行的網狀結構關系。在網狀結構中，各個網的節點、節點背后的分支，互聯互通成為一個有機的生態圈；有機生態圈各有機體之間，既競爭又合作，既獨立生存又開放包融。開放、合作、共享是有機生態圈良性循環的基本生存法則。企業和社會之間、各個利益相關者之間，組織內各價值創造體之間形成彼此獨立、相互依存、相互影響和互動交流的有機生命體。它們之彼此之間深度聯系、互聯互通；既競爭又合作，誰也離不開誰；任何一方要挑起爭端，對自身都是一種傷害。在開放的有機生態圈中，沒有了絕對的贏家，也難以通吃和利益獨享。

二、互聯網時代的人力資源管理新思維

互聯網時代給人力資源管理帶來了新的挑戰，同時也給企業人力資源注入了新活力，帶來了新思維。

（一）價值創造無邊界，員工與顧客共創價值

互聯網時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創造無邊界，共同為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值。如小米的粉絲軍團就成為小米的產品技術創新與品牌傳播的生力軍，美國維基百科的數十萬編輯，既是客戶，又是具有專業化知識與技能的員工。此外，人才價值創造邊界與范圍也擴展了，企業人力資源產品服務延伸到了價值鏈上的客戶，如在基于價值鏈經營的飼料企業、牛奶企業通過互聯網學習發展系統將養殖戶的能力提升與管理納入企業人才發展系統之中。同時企業的人力資源產品與服務的研發與設計，通過員工社區讓員工和業務經理參與企業的人力資源產品與服務的研發、設計與體驗，實現人力資源管理的B2E .基于互聯網，員工與客戶可以隨時、隨地互動交流，隨時隨地為企業產品和技術的創新和管理的改進與提升提出建議，使價值創造無時不在，無處不在。

（二）數據化人力資源決策與人力資源價值計量管理

互聯網使得人力資源管理基于數據，并用數據說話和決策成為可能，使人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據，人力資源管理真正基于數據并用數據說話。企業隨時隨地收集關于工作現場、員工個人和員工互動互聯數據，將員工行為與情感數據化，如從大數據分析中進行選人決策；從大數據中分析員工價值訴求與期望從而制定薪酬策略；從大數據分析中尋求職位系統與能力系統的最佳效能匹配關系，剔除人力浪費，從而提升人才匹配決策的科學性；從大數據中分析勞資關系與沖突的臨界點減少企業內部的矛盾與沖突，降低管控與交易成本，減少內耗。通過互聯網和大數據系統可以對組織的價值創造過程及經營績效進行客觀公正的定量化評價，使人力資源的價值計量化管理成為可能。因此，未來的企業人力資源部要有計量專家和數據挖掘分析專家，強化人力資源價值量化管理。

（三）去中心化與員工自主經營與管理

互聯網改變了人與組織的關系，改變了人與組織的力量對比。個體借助于組織平臺，其價值創造能量和效能被極度放大。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，在網狀價值結構中，CEO 不再是組織的唯一指揮命令中心，或者說沒有首席指揮官，CEO只是一個象征的存在，猶如蜂巢中的蜂王，每一個成員都高度自治、自主經營。組織不再界定核心員工，每一個員工都可以在自己的崗位上發揮關鍵作用。正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基于互聯網的組織管理思維。同時，組織的話語權在互聯網時代是分散的，過去組織的話語權在上，是自上而下的單一的話語權鏈，但在互聯網時代誰最接近客戶，誰最接近企業價值最終變現的環節，誰就擁有話語權，誰就可能成為組織的核心。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以變成組織運行的中心，都可以變成組織的資源調配中心；在華為倡導讓聽得見炮聲的人做決策；小米科技提出的合伙人組織，扁平化管理，去KPI驅動，強調員工自主責任驅動。海爾提出的人單合一、自主經營模式，就是所謂的去中心化與員工自主化經營的具體體現。

（四）核心非核心，小人物與非核心部門也能創造大貢獻

互聯網時代實際上是人的一場革命，這種革命是人的能力的革命、人的價值創造的革命。一方面，在網狀價值結構中，老板和CEO不再是組織的唯一核心，組織的真正核心是客戶。誰最貼近客戶，最了解客戶，誰擁有更多的話語權和資源調配權，如騰迅的項目制管理，小米的合伙人負責制與去KPI都是在淡化組織自上而下的權力中心意識，使組織整體面對市場和客戶需求的反應最快、距離最短，內部交易成本最低。同時強調組織的資源調配不再簡單依據KPI指標的權重進行預先設計，而是依據客戶與市場需求動態配置；另一方面，隨著組織扁平化、流程化、數據化，組織中人的價值創造能力和效益能能被放大，一個小人物或非核心部門的微創新就可能帶來商業模式的顛覆式創新，如微信這一創新產品的產生就不是來自騰訊的核心部門與核心人才。企業人力資源產品與服務的設計不僅要關注核心人才的價值訴求，而且要關注小人物如“屌絲”、“意見領袖”的心聲，否則小人物所攪動的群體行動會使企業的勞資矛盾與沖突陷入困境，最終影響企業經營績效。

（五）情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗

互聯網時代使人與人的溝通距離與成本趨于零、信息的對稱與信息的透明，使員工更能自由地表達自身的情感變化和價值訴求，并在員工社區形成共識和意見領袖，企業的人力資源產品與服務的研發設計與提供要更關注員工的情感需求和價值實現需求，并增加人才對人力資源產品與服務的價值體驗。增加體驗并不意味著更大的資金投入，而是要將人力資源產品更精益化、更個性化。人力資源管理更需要對人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數字大師，又是人性大師。既要尊重數據事實，同時對人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個時代，人力資源很重要的任務是實現情感的鏈接，去提升人才的價值體驗。

（六）精準選人、構建人才全面發展系統，打造人才供應鏈

互聯網時代是一個高速成長的時代，互聯網思維是“能人”邏輯，優秀的人才對互聯網時代的企業來說至關重要。所以，企業在互聯網時代更強調的是如何快速、精準選擇聰明、能干、合適的人，去滿足企業高速成長的需要。這就需要企業強調精準選人，全面發展人，要打造人力資源的供應鏈，構建人才全面發展系統，為組織戰略和業務發展需要提供源源不斷的人才支持。具體來說要做好以下幾項基礎工作：完善企業人才發展體系，建立員工能力目錄式、模塊式、標準化管理體系，建設崗位職責標準庫，建立標準能力與標準崗位職責優化配置模型，建立應急事件與重大項目人力資源供給流程，做好基于戰略的長期人才培養與儲備等。

（七）即時反饋，從周期激勵變為全面認可激勵

員工的內在潛能激發與有效激勵，是人力資源效能提升的動力源泉。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發員工的內在潛能及價值創造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。將員工激勵體系由周期激勵變為全面認可激勵，是解決這些問題和困惑的有效途徑。認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎賞，從而激勵員工開發潛能、創造高績效。

互聯網一方面使員工的需求和價值訴求的表達更快捷、更全面、更豐富，另一方面，移動互聯也使企業對員工的價值創造、價值評價與價值分配可以做到更及時、更全面。因此，互聯網時代呼喚全面認可激勵，并且也為全面認可激勵的實施提供了技術基礎。企業可以通過移動互聯讓組織對員工的績效認可與激勵無時不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發展、有利于客戶價值及自身成長的行為都可以得到即時認可和激勵。全面認可激勵可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優秀的企業社交網絡平臺，實現激勵措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動精神，給企業帶來更多的協作、關愛和共享，維護員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實和推進。

（八）企業忠誠變職業忠誠，人才企業所有制轉向價值創造圈所有制

互聯網時代是一個真正的人才主權時代，是一個員工隨時有可能炒老板魷魚的時代。雖然很多老板都試圖通過文化來解決價值觀的認同問題、凝聚力的問題。但也必須認識到，這個時代不再簡單強調組織忠誠了，而要更強調職業忠誠和專業忠誠。企業最大的財富不是擁有多少人才，而是擁有多少知識，能夠使用多少人才，人才以用為本，不才不再是企業所有制而是價值創造圈歸屬制。也即是說，在互聯網時代，人才由企業所有，轉變為價值創造圈所有，企業應該從封閉式的人才平臺到開放式的人才平臺，更強調不求人才所有，但求人才所用；不追求絕對擁有，但求絕對所用。

同時，互聯網時代的人才不再簡單忠誠于企業或老板，而是更強調忠誠于客戶，忠誠于自身的職業使命和專業，對一些特殊的專業人才，他可以同時被多家企業所用。這也正是為什么在互聯網時代，會出現大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個組織，他可以同時為四家、五家企業提供服務。他依靠的是專業化生存，他所忠誠的是職業化忠誠，而不再是企業忠誠。他所需要的是客戶忠誠，把企業當成一個客戶，用他的專業能力為這個企業提供服務，是以客戶為本。因此，在互聯網時代，我們所講的職業能力、職業道德的概念，也是顛覆了我們過去的所謂企業忠誠的概念。

（九）人力資本優先，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏

互聯網時代是基于大數據的知識經濟時代，是真正的人力資本優先發展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時代。在基于互聯網的知識經濟時代，在企業價值的創造要素中，人力資本成為價值創造的主導要素，一方面人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的要素，處于優先的位置，另一方面人才資本與貨幣資本具有同等的公司治理、資源調配和剩余價值分配的話語權。從某種意義上說，從資本結構的角度，阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網企業均是外資企業，但通過人力資本合伙人制度等制度創新，實現了人力資本與貨幣資本對企業的共治、共享與共贏。具體來說，人力資本優先體現在：第一，人力資本的投資與發展要優先于貨幣資本；第二，人力資本對剩余價值具有索取權，要參與企業利潤分享；第三，人力資本憑借靠它的智慧要參與企業的治理與經營決策。互聯網時代將真正迎來人力資本合伙人制度。

（十）跨界思維，無邊界管理，構建人力資源價值創造網

互聯網時代是一個“有機生態圈”的時代，從金字塔式、命令式的協同方式到自動交互協同，流程化、團隊化會變得更重要。人與崗位之間、人與人之間在以組合交互的方式進行勞動方式和合作方式的創新。它可能是圍繞客戶的一個問題、圍繞客戶的價值創造來形成不同的團隊，打破部門界限和崗位職責界限，管理也相應的要轉變為流程管理和團隊管理。這就需要人力資源管理具有跨界思維，向上，要承接企業的戰略和業務變革的需求，人力資源管理將不斷碰觸和影響企業戰略，并站在越來越戰略性的角度來管理人力資源，規劃人力資源管理活動，引導人力資源管理行為，成為戰略伙伴和變革推動者。向下，人力資源管理必須密切關注員工的需求和目標，尤其面對工作場所新生代員工的挑戰。要關注員工的需求，成為員工支持者。向左向右，人力資源管理正尋求更有效地支撐企業主要業務活動的方式，扮演業務部門的合作伙伴（Partnership），要幫助一線經理帶隊伍，創造高績效，向內，人力資源管理朝縱深發展必然帶來越來越高的專長化、精細化和獨特化。向外，跨越傳統邊界與外界組織、社會進行交換；無論跨越的邊界是有形的組織邊界、地區邊界、國家邊界、家庭邊界，還是無形的文化邊界、力量邊界。

總之，應認識到，互聯網時代人力資源的變化，核心還在于人的變化，人的需求多元化個性化、人的流動頻率加快、人對組織的粘度降低、人的價值創造能力能夠放大，小人物能夠創造大價值。這些變化要求組織重新審視人這個最重要、最核心的資源，真正從人力資本至上角度重構管理理念和模式。