從往自動柜員機里輸入指令，到查看超市里自動售貨終端的存貨，共同創(chuàng)造已經(jīng)成為了日常生活的一部分。

對許多企業(yè)來說，在設(shè)法省錢、解決問題、創(chuàng)新或者提高客戶滿意度的時候，共同創(chuàng)造就成了他們密切關(guān)注的焦點。通常，設(shè)法與客戶、供應(yīng)商、分銷商和其他人協(xié)作以創(chuàng)造價值是一時興起的結(jié)果。少有企業(yè)能全面理解共同創(chuàng)造的范圍，以及實現(xiàn)的手段。

“人們看待共同創(chuàng)造的方式往往非常局限；他們覺得這是在超市里查看存貨，或組裝宜家家具之類的事，但其實這個概念比他們想的廣泛得多，”新南威爾士大學商學院營銷學教授阿德里安·佩恩（Adrian Payne）說。他引用了無數(shù)的示例證明企業(yè)運用共同創(chuàng)造能收到良好的效果。
 

\ 共同創(chuàng)造，層出不窮 \

知名品牌運動鞋制造商（比如耐克和阿迪達斯）讓客戶在線共同參與鞋子的設(shè)計。技術(shù)巨頭蘋果公司將其App Store里應(yīng)用程序的設(shè)計工作高效地外包了出去。美國西南航空公司鼓勵乘客一起處理垃圾，請他們在下飛機之前進行清理。

當英國樂隊Radiohead在2007年率先將其專輯《彩虹之上》（In Rainbow）以樂迷自主定價的方式在網(wǎng)絡(luò)首發(fā)時，這種開創(chuàng)先河的共同定價方式在音樂行業(yè)引起了轟動，也證明了消費者自主定價也能讓商家有利可圖。

而IBM也在放棄500多項軟件專利，向外界開放源代碼的同時，成為了一名開拓者。

佩恩解釋說：“共同創(chuàng)造是個總稱，涵蓋很多不同領(lǐng)域，但大多數(shù)人將其與聯(lián)合生產(chǎn)或讓客戶參與設(shè)計聯(lián)系到了一起。”

事實上，據(jù)他說，最近推動共同創(chuàng)造的動力來自于想要更多參與機會的客戶，這一趨勢在互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的作用下正加速蔓延。

在企業(yè)內(nèi)部，通過這種做法取得競爭優(yōu)勢的潛在可能尤為誘人。佩恩說：“一旦企業(yè)了解這種做法的適用范圍，人們就開始對共同創(chuàng)造的潛力感到非常興奮，”但是問題的關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)共同創(chuàng)造的機會。
 

\ 創(chuàng)新框架 \

佩恩與Pennie Frow、Suvi Nenonen和Kaj Storbacka這三位同事共同開展了一項研究，旨在從這種臨時性的流程中總結(jié)出某種架構(gòu)，并最終得出了一個創(chuàng)新框架，這一框架能讓人們進一步思考共同創(chuàng)造的可能性。該框架極大地擴展了相關(guān)的領(lǐng)域，揭示了共同創(chuàng)造的12種方式以及背后的動機。

該框架所揭示的12種共同創(chuàng)造的形式包括流行的聯(lián)合生產(chǎn)和共同設(shè)計，以及上文提到的聯(lián)合定價、聯(lián)合外包和共同清理。揭示的動機包括獲取資源、強化客戶體驗和承諾、創(chuàng)造更具競爭力的產(chǎn)品、加快上市時間、新興戰(zhàn)略和節(jié)約成本。使用該框架的管理者必須考慮共同創(chuàng)造的對象、層級以及參與手段。

在他們的文章《管理共同創(chuàng)造設(shè)計：創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法》（Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation）中，研究人員提供了各種示例，例如：共同概念（包括眾包解決方案）、聯(lián)合推廣（哈雷戴維森品牌社區(qū)）、聯(lián)合分銷（聯(lián)合利華借助當?shù)貗D女作為分銷商，為在印度出售的產(chǎn)品解決“最后一公里”問題）、共同消費（美國女性時尚品牌Wet Seal將在線購物體驗轉(zhuǎn)變?yōu)榕c朋友逛商場的虛擬之旅）、共同維護（英國連鎖超市樂購讓客戶參與回收推車）、共同體驗（冒險假期）和共同創(chuàng)造意義（網(wǎng)絡(luò)玩家的虛擬世界共享）。
 

\ 三大類別 \

佩恩表示，可供選擇的合作方式這么多，公司應(yīng)當弄清楚他們希望在共同創(chuàng)造的過程中投入到哪個地步，佩恩借助與管理團隊探討的機會，使用“共同創(chuàng)造雷達圖”幫助企業(yè)評估目前的情況和潛在的活動。

公司往往分為三類。佩恩說：“首先是那些打算采取主動的人——他們想打造一個共同創(chuàng)造的組織。這必須是來自最高層的授意，并且需要進行變革管理，因為可能會遭遇很大的阻力。”

佩恩表示，美國的跨國消費品公司寶潔公司（Procter＆Gamble）在首席執(zhí)行官雷富禮（AG Lafley）的帶領(lǐng)下培育了“公司在共同創(chuàng)造時能夠合作的網(wǎng)絡(luò)，包括人與其他組織——客戶、供應(yīng)商、研究人員、簽約實驗室、企業(yè)家，甚至還有競爭對手”。

雷富禮還引進了被稱為“連接+開發(fā)”的在線式開放創(chuàng)新架構(gòu)，結(jié)果寶潔每年上市的新產(chǎn)品有50％至少有一個外部合作伙伴。

共同創(chuàng)造的第二個類別選擇更專注于某些特定的活動。樂高就是個絕佳的例子。這家創(chuàng)立于丹麥的全球化企業(yè)在1998年推出了第一版可編程的Mindstorms Robotics套件。該套件包含的軟件和硬件能讓人們造出可編程、可定制的機器人。但該公司隨即發(fā)現(xiàn)，斯坦福大學的學生僅用數(shù)周的時間就運用黑客技術(shù)侵入了該套件的界面。

樂高公司起初對此勃然大怒。不過，樂高的高管并沒有采取法律行動，而是冷靜下來思考，并選擇共同創(chuàng)意的方式，將“用黑客技術(shù)侵入”權(quán)利加入了Mindstorms的軟件許可證。

結(jié)果此舉點燃了人們的創(chuàng)新熱情，黑客創(chuàng)造了從樂高汽車工廠到保齡球機器人和可樂販賣機在內(nèi)的一切裝置。而且，當樂高公司想要設(shè)計下一個版本的Mindstorms時，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)擁有了一個現(xiàn)成的社區(qū)，技藝高超的社區(qū)用戶自愿前來幫忙。Mindstorms已經(jīng)成為了樂高集團有史以來最暢銷的產(chǎn)品，這就是共同創(chuàng)造的良好效果的證明。

共同創(chuàng)造的第三個類別是隨機的，這個類別的做法較少考慮戰(zhàn)略層面，而是捕捉熱點，抓住機會共同創(chuàng)造。佩恩說：“公司可能會讓不同的團隊參與具體的共同創(chuàng)造項目。”
 

\ 為內(nèi)容付費 \

盡管共同制作一直是當前的焦點，但佩恩發(fā)現(xiàn)通過共同創(chuàng)造實現(xiàn)的創(chuàng)新變得十分普遍，特別是在使用“自主定價”方案的共同定價領(lǐng)域。他說，現(xiàn)在世界各地都有允許顧客根據(jù)他們認為的價值支付的“無定價”餐廳。

佩恩與同事Pennie Frow一起跟Teleshuttle Corporation合作。這是一家以“Fairpay”為理念推動用戶導向型創(chuàng)新的美國公司，其在線業(yè)務(wù)（如數(shù)字報紙或雜志）允許用戶自行設(shè)定價格。

作為交換，用戶必須在Fairpay的自主定價平臺上回答簡單的問題，讓公司了解其產(chǎn)品對其用戶有多少用處和價值。

佩恩表示，由于頭腦風暴有很多令人信服的理由，以及許多不同的方式來實現(xiàn)，共同創(chuàng)造衍生出的這一概念以肉眼可見的速度輻射開來。共同創(chuàng)造框架的提出讓人們注意到了共同創(chuàng)意的無數(shù)種選擇，讓他有機會看到共同創(chuàng)造的創(chuàng)意能取得什么樣的效果。

他總結(jié)說：“很明顯，共同創(chuàng)造有相當大的發(fā)展?jié)摿Γ呀?jīng)作為重要的架構(gòu)登上了中央舞臺。”

作者：Adrian Payne 來源：世界經(jīng)理人