擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找頂用的管理者？通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是內(nèi)部培養(yǎng)，然后擇優(yōu)選用。

可是問題就出在這個“擇優(yōu)選用”上，不論用多少相面先生和多么科學(xué)的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業(yè)的需求。

美國管理界有統(tǒng)計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰(zhàn)的40%。 

難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個候選人中最后決定用伊梅爾特。

有人一定會問：這三個候選人都是GE內(nèi)部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，為什么選擇依然如此之難？

這就是企業(yè)管理的最難和最關(guān)鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術(shù)，不是科學(xué)！

02

好的管理者為什么這么難找？

管理企業(yè)是門實踐的藝術(shù)。什么叫實踐的藝術(shù)？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠(yuǎn)不會。

這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對口的人，當(dāng)被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什么相關(guān)學(xué)歷，一步步從基層干上來的人頂用的原因。

于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個，企業(yè)這架敏感的鋼琴經(jīng)不住很多人輪流敲呀！

那么，把別的企業(yè)訓(xùn)練好的人挖來是不是就行？也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。

比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉(zhuǎn)。

人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人。企業(yè)也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。

老板們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一個被所有人都看好，年齡經(jīng)歷學(xué)歷專業(yè)人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績。 

更讓老板們擔(dān)心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。

自己一手培養(yǎng)起來的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰(zhàn)的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現(xiàn)。

于是，老板們在選擇管理者時永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經(jīng)不起頻繁的心臟手術(shù)。

03

讓他承擔(dān)做事的責(zé)任，就必須給他相等的財權(quán)，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監(jiān)督外，絕不應(yīng)該用人監(jiān)督人。

否則，就是在懷疑他的誠信，一個被假設(shè)為賊的管理者是不可能全心全意為你服務(wù)的；一個不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發(fā)揮？

要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過于給他權(quán)利。“天降大任”必須授大權(quán)；沒有大權(quán)，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔(dān)當(dāng)？

可惜，授權(quán)這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數(shù)老板最難做的事。“把權(quán)力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數(shù)老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。

其實，信任和授權(quán)是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認(rèn)為他們不能干，他們就真不能干。

信任和授權(quán)是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論——人與人的關(guān)系互動往往導(dǎo)致期望成真。